CoachAgility

23 februari 2016 av Pernilla La Corte

Björn Lundén Information AB är Sveriges häftigaste företag. De har drivit företagsdemokrati till sin spets. De anställda bestämmer sina egna löner och sina egna arbetstider, och de har inga chefer eller någon ledningsgrupp. Ägaren Björn Lundéns röst är lika mycket värd som någon annans, och hans idéer kan bli nedröstade på ett personalmöte och det tycker han bara är bra. Han startade inte företaget för att få styra och ställa. Företaget har funnits i 28 år, har aldrig gått med förlust, aldrig lånat några pengar och har haft en stadig tillväxt. Företaget tar emot cirka 100 studiebesök per år. 

Den 8:e februari var det CoachAgilitys med fleras tur att åka på studiebesök till lilla Näsviken, där Björn Lundéns företag ligger. Björn skickar först en stor buss som hämtade oss 13 personer i Hudviksvall. Han tog sedan emot varmt vid dörren, sade att han kände sig hedrad att vi ville komma på besök. Gruppen bestod av konsulter, entreprenörer, samt en och annan anställd på större företag. Alla har vi gemensamt att vi är nyfikna på hur ett demokratiskt företag drivs, där de anställda själva får bestämma allt. ”Jag byggde ingen pyramid, för jag vet inte hur man gör,” säger Björn, som idag har 95 anställda.

Företaget ägnar sig åt ekonomi, juridik och skatter - men det är inte vad vi gör, utan hur vi gör det som är intressant, säger Björn Lundén.

-Vi ifrågasätter allt, Och när vi tittar på hur man driver företag i vanliga fall så gör vi oftast tvärtemot. Vi är inte rädda för kaos. Det finns strukturer även om vi inte alltid kan förklara hur vi gör.


Vi står på lagret. Där böckerna om skatter och juridik produceras och distribueras. Lagret är ljust och ligger i mitten av byggnaden, då det är verksamhetens nav. 
-De flesta placerar sitt lager i någon mörk källare, och kufar med rutiga flanellskjortor går omkring där, säger Björn. Men varför skall lager ligga i källaren? Och varför ska man separera anställda, så att de som styr sitter högst i en byggnad och de som jobbar på lager hålls i skymundan?

Hur man anställer

-Vi anställer folk litet innan vi behöver dem så att vi alltid är litet slaka. Vi brukar få in runt 250 ansökningar, sätter in dem i en pärm. Alla i företaget får gå igenom och sätta sitt veto om det är någon man inte vill anställa. Sedan utser vi en grupp som går igenom pärmen och väljer ut 22 stycken. 22 kallas till intervju, i grupp. Vi fikar, visar dem företaget. Pratar och lär känna varandra. Sen frågar vi dem som är där: ”Hur tycker ni att vi ska gå vidare?” ”Ni får väl rösta” säger de då”, för de har börjat fatta hur det funkar. Vi rekryterar med hjärtat. De som är trevliga. Vi vill inte se betyg. Rekrytering är en intuitiv process och kan inte ersättas av poängskalor.

Roterande roller


-Vi har inge fasta roller, vi turas om att göra bokföring och att sköta lönerna. Alla startar i lagret två månader för att lära sig det. Vi har inga arbetsbeskrivningar. På pappret står det bara ”Du är anställd.” Olika funktioner finns, men de anställda roterar i rollerna efter intresse och behov. Och det flyter på genom självorganisering.

Ordet HR får Björn Lundén att rysa. ”Varför ska man sätta högt betalda akademiker på toppen att bestämma över andra i företaget?”

Alla ska dra in pengar. Vi är oerhört intäktsfokuserade. Vi tittar däremot aldrig på kostnaderna , enbart på intäkter.

-Gör ni någon budget? frågar en besökare.

Björn fnyser högljutt.

-Nej, herregud. För det första stämmer de aldrig och man får justera dem ständigt och för det andra är det ett glassjobb för akademiker. Vi tittar på resultatrapporter och jämför dem med året innan. Det är öppet för alla.

Löner

-Vi sätter löner på varandra och vi har öppna löner. Ska man bara införa en sak på ett företag så är det öppna löner. Sätt upp en lapp med allas löner på kylskåpet. Börjar man med det så följer det andra efter.

Hos oss går det till så att var och en fyller i vad man tycker på intranätet anonymt. Och sen tar vi fram snittet. Jag har alltid tyckt att alla borde få lika lön, men jag har alltid blivit nedröstad. De flesta vill ha individuella löner. Alla har jätteolika skäl till varför någon skulle ha högre lön än någon annan. T.ex. hjälpsamhet/kreativitet/specialisering, etc.

Sedan räknar vi ut timlönen för då kan vi köra med flexvolym - man bestämmer sina egna arbetstider. Och man slipper kompledighet etc. Alla kan gå in i ett datasystem och lägga in sina timmar. Ingen kontrollerar detta.

Personalmöten

Personalmöten hålls 1 ggn/vecka. och där diskuterar man högt och lågt och fattar alla beslut. Vi cirkulerar att vara ordförande och sekreterare. Vi har en blankett på intranätet där man lägger in sina ärenden (Beslut/information/diskussion) Det kommer upp på skärmen under mötet. Man kan lägga in det anonymt om man vill. Ibland gör vi upp arbetsgrupper kring någon fråga och de som är engagerade i den diskuterar och fattar beslut. Och vi har samrådsmöten - där deltagare för olika grupper deltar.


Bestämmelser som kränker


Var och en får köpa in vad som helst till företaget utan att fråga. Allt annat vore kränkande tycker Björn som har en hel lista på saker som han tycker är kränkande i ett företag:

-idén att behöva fråga om man kan få en ny dator

-idén att ha en viss lönepott för personalen

-utvecklingssamtal

-att man ska vara klädd på ett visst sätt

-att man måste komma en viss tid och att man måste be om lov för att få gå en viss tid, tex. för att hämta barn

Mål


Vi har inga mål. Målstyrning är fullständigt värdelös. Då ska nån högutbildad sätta mål sen ska det förankras, implementeras nedåt. Vi har ingen verksamhetsplan eller affäsplan heller. Vi har ju arbetsgrupper: distribution, support, drift,lokal, programutveckling och frågeservice. Men vi lägger inte ned nån energi på att beskriva hur det ser ut och vi planerar väldigt litet. Vi kör så det ryker, och det går väldigt bra.

”Titta här, postsorteringen funkar perfekt, säger Björn Lundén glatt och visar upp postrummet. Trots att vi inte har någon anställd ligger allt samlat i fina fack. 

Likaså noterar jag att handdukar hänger i långa rader markerade med namn inne på toaletten. Tanken att ett företag som inte har målstyrning, roller, funktioner eller chefer skulle vara hänfallet åt kaos känns rätt långt bort.

Ingen ledningsgrupp, inga styrelser inga chefer. Det låter ganska befriande, om nu allt flyter på ändå. Vi som är där får en känsla av att Björn Lunden och hans företag representerar framtiden, och att vi som andra ställer frågor som om vi kom från 1930-talet. ”Får de anställda verkligen….?” ”Men hur fungerar det…?” ”Kan man verkligen göra så…?” Det som Björn Lundén ser som självklart vad gäller medarbetarmakt är kanske jämförbart med vad vi idag anser självklart vad gäller jämställdhet mellan könen, eller jämställdhet mellan sociala klasser något som tagit lång tid och mycket kamp att uppnå i de flesta länder.

Och Björn Lundén får mycket studiebesök men inte många efterföljare. Den vanligare responsen han får när han frågar om inte andra ska göra samma sak är ”Hos oss skulle det aldrig funka. Mina medarbetare är inte kapabla/mogna/vill bli ledda…” ”Jag har hört det från chefer, säger Björn, men konstigt nog har jag aldrig någonsin hört från golvet att de som jobbar där inte vill vara med och bestämma....”

Med mycket värme och glädje i hjärtat lämnar vi Björn Lundén.Tittar man på ett globalt plan finns det dock flera exempel på företag som jobbar på liknande sätt. Vi har t.ex. Zappos, Semco, Morningstar och Burtzoorg. Buurtzorg t.ex. är ett holländskt vårdföretag som jobbar med coacher istället för mellanchefer. Det största företaget i världen som jobbar med arbetsplatsdemokrati på detta sätt är AES, som har 40 000 anställda i energisektorn. Så storleken på företag tycks inte spela någon roll, med vissa undantag. Man kan ibland behöva upprätta vissa stabsfuntioner, men då är man noga med att inte förse dessa med auktoritet. Boken "Reinventing organizations" av Frederic Laloux är väldigt heltäckande om hur dessa företag fungerar. Skulle vara spännande att kika 50 år framåt i tiden och se hur många företag som plattat ut pyramiderna då...

14 januari 2016 av Pernilla La Corte

Varför organiserar vi människor egentligen vårt arbetsliv i maktpyramider? Och är det med eller mot människans natur att organisera sig så? I december hölls en föreläsning på Historiska museet under titeln ”Ett naturligare arbetsliv”. Tre föredragshållare, författaren Lasse Berg, forskaren Christian Monö och företagsledaren Björn Lundén intog scenen med den gemensamma frågeställningen: hur uppstod jakten på status?

Christian Monö inledde med att fråga varför det skrivs så många böcker om ledarskap och inga om följarskap. Och varför alla tycks intresserade av ledarskap och att det anses fint medan följarskap anses fult. Och om det är så att vi har en bild av att ledarskap är något positivt och följarskap något negativt, hur påverkar det vårt samarbete? Mot slutet av 1900-talet fram till idag pushar vi oss själva mot det individualistiska, och vi fås att tävla mot varandra. Individfokuserade företag skapar individfokuserade medarbetare som leder till individfokuserade prestationer.

Om vi istället tittar bakåt i historien så har samarbete varit nyckeln till överlevnad för oss människor. Sanfolket i Kalahari, Afrika, som författaren Lasse Bergh studerat och skrivit flera böcker om, är det enda folket på jorden som inte är invandrare. Deras kultur har funnits på samma plats och överlevt i mer än 150 000 år, ända sedan vår arts begynnelse. Sanfolkets kultur är inriktad på samarbete och delande. Samlargruppen på 20-40 personer delar upp sig i jakten efter mat. Sans hela värld är inriktad på att klara upp motsättningar så fridsamt som möjligt. Konflikter löses genom samtal.

San har en lång rad kulturella mekanismer för att dela jämlikt, för att se till att alla känner sig uppskattade och får var och en att uppleva sig som en fullvärdig del av helheten. Det är mekanismer som uppmuntrar tolerans, medkänsla och den form av hjälpsamhet som gör att gruppen överlever. På samma sätt finns det en lång rad sociala normer som gör att ingens ego tillåts bli för stort för sammanhållningen, som motarbetar avund, själviskhet, översitteri och våld.

”Titta på oss”, säger Lasse Berg, och demonstrerar en människa med hjälp av en i publiken uppe på scenen. ”Vi kan inte slåss, vi har inga tänder, vi kan inte springa ifrån djur. Hur 17 klarar vi oss? Bara tillsammans i grupp. Vi började inte gå på två ben för att bära vapen, utan för att kunna ta med oss föda hem, och dela med oss. Väskan var en stor social uppfinning som skiljer oss från andra primater. Människor har valt och väljer att samarbeta med gemensamma mål och syften för ökade synergier.”

Under två miljoner år har vi i Eurasien levt i små egalitära och nomadiserade samlargrupper. Vi levde i grupper om 20-40 individer, hade inga chefer eller hövdingar över oss, hade inga formella eller tydliga regler, det rådde konsensus och jämlikhet. Ledarskapet roterade och den som var skicklig på något delade sina erfarenheter, för gruppens bästa. Visst fanns spår av våld, men innan människan började samla på sig ett överflöd fanns det ingen anledning att kriga.

Förändringen kom för cirka 5000 år sedan. Efter istidenblev vi alltmer bofasta. Vi bunkrade upp mat, och lagren kunde inte förflyttas hur som helst. Förmodligen gjorde vi det för att de hårda vintrarna hade gjort nomadlivet svårt vintertid. Bofastheten ledde till att större grupper bodde tillsammans. Det blev en ökad arbetsbelastning och man blev beroende av arbetskraft. Konflikterna ökade. Rikedomar kunde plundras vilket ledde till att man tvingas skydda både sina saker och sig själv mot överfall. Överheten uppstod med hövdingar och ett ämbete som gick i arv.

Den nya människan, ”Homo Hierarchicus” hade sett dagens ljus, enligt Lasse Berg.

”Hade man förutsett följderna hade man säkerligen förbjudit de första stegen mot domesticering, eftersom arkeologiska och etnografiska data över hela världen visar att denna övergång från jakt och samlande till jordbruk till slut gav mer arbete, lägre kroppslängd i vuxen ålder, sämre näringsstandard och mer sjukdomar. ” skriver Jared Diamond i tidskriften Nature.

Människor har levt i en samlarkultur som liknar sanfolkets under mycket lång tid. Vi finner i deras liv den verkliga grunden för demokrati, säger Lasse Berg. Extrem samarbetsförmåga och en drift att vara gruppen till lags, började byggas tidigt. Vårt dopaminsystem har modifierats så att jag inte bara får en lyckostöt, likt andra däggdjur, när jag hittar mat eller gör någon glad, utan också när jag ser att jag gör en annan människa glad. Spegelneuroner och funktioner som dopaminsystemkan få oss att känna en annan människas smärta som vår egen. Människosläktets samarbetsförmåga har alltså stärkts av en lång rad funktioner i hjärnan som har med empati och belöningssystem för snällhet att göra. Ställer vår medfödda natur några krav på oss?

Björn Lundén har ett företag med 95 anställda, Björn Lundén Information AB. Företaget har gått så långt man kan vad gäller arbetsplatsdemokrati. ”Jag gjorde ingen pyramid, för jag vet inte hur man gör”, säger Lundén. Vilket inte är hela sanningen. Det var också ett medvetet val. Björn Lundén hade läst Ricardo Semlers bok om företaget Semco, innan han startade upp sin firma för 28 år sedan, och visste med ens att det var så man skulle bygga upp ett företag, eller också inte alls.

I Björn Lundén Information AB, som ägnar sig åt ekonomi, juridik och skatter, går ingenting gängse till. Man har inget styrelse, inga chefer, inga arbetsbeskrivningar och inga fasta roller. De anställda sätter sina egna löner på varandra och bestämmer sin egen arbetstid. Man håller sig borta från verksamhetsplaner och budgetar och beslut tas gemensamt på personalmötena eller i arbetsgrupper. Utom det som de anställda bestämmer helt själva. Som inköp t.ex. ”Det är kränkande att man ska behöva be någon om lov om man behöver en ny dator”, säger Björn Lundén. Var och en får köpa in vad som helst till företaget utan att fråga. ”Jag äger visserligen företaget, men jag bestämmer inte ett smack”; säger Björn.

Björn Lundéns företag är ett exempel på flera pionjärföretag som tillämpar medarbetarmakt, eller ”teal” som det kallas i vissa sammanhang. Och det går bra. Inte bara för Björn Lundén Information AB, utan det tycks vara ett genomgående tema för de företag där man vänder på pyramiden. Karin Tenelius på Tuff Ledarskapsträning har under flera år konsultat i och till slut köpt upp företag som gått knackigt, och genom att utgå från medarbetarnas, frontpersonalens synpunkter om hur företaget borde drivas, har man vänt röda siffror till svarta.

Boken ”Reinventing Organizations”, av Frederic Laloux, 2014, framhåller 12 företag världen runt som oberoende av varandra startat företag utifrån samarbetsprinciper, och en upp och nedvänd pyramid, eller kanske snarare brist på pyramid. Beslut skall tas av dem som är nära verksamheten och ansvar och tillit ersätter kontroll. Det största företaget som är med i boken, energiföretaget AES har 40 000 har anställda. Det går riktigt riktigt bra för dessa företag och det är attraktiva arbetsplatser.

Det känns otroligt avlägset idag med idén att centralstyra ett lands ekonomi enligt kommunistiska modeller och vi vet hur det gick för de länder som försökte. Hur kommer det sig då att vi leder våra företag på med centralstyrning och tror att det är det bästa?

Kanske det nya ledordet skall vara samarbete, och kanske det är ett naturligare sätt för oss människor att jobba - utan hierarkier? Budskapet från historien säger att vi har allt att vinna på det.

Forskning från KTH visar att chefer i hög grad missbedömer sina egna ledarskapsbeteenden. De gör minst av det som medarbetare vill ha mest av, och mest av det som medarbetare vill ha minst av.

Ledarskap sker omedvetet och ostrukturerat

Simon Elvenäs, industridoktorand på KTH har filmat och observerat över 400 chefer och ledare i olika branscher, som har analyserats utifrån vad cheferna faktiskt lägger sin tid på till exempel i möten med medarbetare. Genom videodokumentation och OSTI kodar man beteenden för att få fram hur kommunikationen mellan arbetsledare och arbetstagare sker,  hur det uppfattas och hur det påverkar medarbetarna. Det visar sig att cheferna inte alls gör det som ger effekt, inte det som de vill göra och inte heller det som de tror att de gör.

”Ledarskap sker oftast oplanerat, ostrukturerat, omedvetet, oregelbundet och inkonsekvent”, säger Simon Elvnäs. ”Vi strösslar med cirka 25  000 beteen­den utan att riktigt ha koll på vilka vi använder och hur det påverkar medarbetarna.”

Vad är bra arbetsledande beteende?

Forskningsprojektet undersöker även vad cheferna definierar som ledarskapsbe­teende. Det som de identifierar som arbetsledande beteenden är i första hand instruktioner och information – inte återkoppling.

Det innebär alltså att det som medarbetarna säger sig vilja ha mest av – och det som cheferna själva säger och forskningen har kommit fram till är bra arbetsledning, det vill säga ett coachande förhållningssätt utifrån uppmärksamhet, uppföljning och utvärdering – är i själva verket det som man ser minst av på filmerna.

Även det omvända gäller: Det som ledarna ägnar mest tid åt är det som medarbetarna minst efterfrågar. Cirka 90 procent av de möten som filmades av ­forskarna ägnades åt att instruera, informera, diskutera, reflektera. I Simon Elvnäs forskning uppskattade cheferna att de ägnade cirka 40 procent åt återkoppling medan filmerna som forskarna spelat in med dem visar att det i verkligheten inte var mer än 0–2 procent.

Går att bli en bättre ledare

Evnäs menar att bra ledarskap inte är något man föds med, utan att det går att träna fram. Till exempel kan man förbättra sin förmåga att återkoppa och därmed öka medarbetarnas prestationer. Återkopplingscykeln iInstruktion/ordergivning - ta in info från medarbetaren-ge feedback avbryts i många av de filmade fallen i förtid och utförs inte i hela cykler. Cheferna i Elvnäs studier som börjar jobba med sin tydlighet och att fullfölja hela återkopplingscykeln märkte genast resultat. 

Exempel: En chef inom vårdsektorn höll 15 minuters möte med sina 20–25 medarbetare varje morgon. Utöver det la hon ner fyra timmar om dagen på att svara på deras följdfrågor. När hon började leda utifrån medarbetarnas behov i stället för sitt eget tänk fick hon ner frågetiden till 30 minuter om dagen.

Chefer måste också berömma sina medarbetare mer. Det kan verka konstigt att berömma och uppmuntra människor för det vardagliga de gör, det man förväntar oss att de ska göra. Men beröm ger effekt på fortsatt motivationen. Något man inom  coaching jobbar frekvent med.

Ledare utgår från sitt eget tänk

"Chefer arbetsleder utifrån hur de tänker sig att det är. De kommer till mötena för att tala om vad som ska göras, i stället för att i första hand lyssna in hur det faktiskt är, vad som har gjorts och vilka behov medarbetarna har", säger Simon Elvnäs.

"Chefer och medarbetare har olika tidshorisonter. Cheferna tänker framåt, från nu och till sedan, och kommer till mötet med tankar på allt som ska göras. Medarbetarna tänker mer bakåt, från då till nu, och har med sig tankar och känslor kring det som är gjort."

Därför tränar forskningsgruppen cheferna i att avsätta en del av sina möten till återkoppling och en del till att kommunicera med medarbetarna om vad som kan få dem att engagera sig framåt. Ett möte behöver innehålla båda delarna.

”Om ledaren kan coacha med frågor kan det leda fram till att man går in i en ny prestationscykel”, säger han.

”Då kan du fokusera helt på att skapa fungerande processer i företaget och genom det få ut avsedd effekt. Du behöver inte längre bry dig om resultatet utan det kommer av sig själv.”

Oktober 2015, av Ylva Ekdahl och Pernilla La Corte

45% AV SVENSKARNA VILL BYTA JOBB

På Rotterdams gator har en poster (ett konstverk av artisten Ken Lum) prytt husväggarna sedan 1990-talet, en poster föreställande Melly Schum. Budskapet är att hon hatar sitt jobb, trots att hon ler. Konstverket ger upphov till fler frågor än svar. Företaget Happy Melly, grundat av Jurgen Appelo, som också skrivit böckerna Management 3.0 kom till som en motreaktion mot postern. 

Att byta jobb - det är mångas dröm. Av olika anledningar trivs de inte med det jobb de har. Och i synnerhet svenskar vill byta jobb.

Det internationella rekryteringsföretaget Randstad undersäker varje år rörligheten på arbetsmarknaden i olika länder och flera år i rad har svenskarna legat högt om inte toppat listan. I år, 2015 är det så många som 45 % av svenskarna som ser sig om efter ett nytt arbete.  Att jämföra med Norge där bara 23 % vill byta jobb. Undersökningen bygger på frågor till över 20 000 anställda i 33 länder.

Det är verkligen värt att fundera över varför så många inte trivs på jobbet och ser sig om efter annat jobb i just Sverige. Handlar det om arbetsmiljö, strukturer eller något annat?

Våra erfarenheter som karriärcoacher är att de största anledningarna till att inte vara nöjd sitt jobb i hög grad handlar om missnöje med chefen, känslan av att inte få använda hela sin potential eller en allmän uppfattning om att jobba på en dålig arbetsplats. En mindre bra arbetsplats kan handla om problem med arbetsmiljö, beslutsgång, lönebild och hur medarbetarna blir behandlade. Framför allt reagerar många på att de inte blir lyssnade på, inte bara när de kommer med kritik, utan även när de har goda och kreativa idéer som skulle kunna utveckla verksamheten.

Vad vill medarbetarna ha?

Vad vill då medarbetare ha av sin arbetsgivare? Enligt Randstad Award, som delar ut priset för bästa arbetsplats varje år (IKEA tog första platsen i Sverige 2014) söker människor:

Finansiell trygghet

Goda utbildningsmöjligheter

Långsiktig anställningstrygghet

Möjligheter till karriärsutveckling

Stark ledning

Intressanta arbetssysslor

Trevlig och stimulerande arbetsmiljö

Konkurrenskraftiga löner och anställningsförmåner

Bra balans mellan arbete och fritid

Progressiva policys rörande miljö och samhälle (CSR)  

Det här är mycket intressanta punkter för organisationen att jobba med. Finns det utvecklingspotential – kan ni åtgärda något för att se till att medarbetarna trivs bättre? Den som är chef behöver åtgärda det som uppenbart är fel och inte hjälper företaget att behålla sina medarbetare. Att rekrytera nya medarbetare kostar oerhört mycket pengar, något alla chefer vill undvika. Att behålla sina medarbetare är det bästa sättet att säkra ett positivt resultat, både vad gäller ekonomi och kvalitét. Medarbetare som är nöjda letar inte efter annat jobb!

HUR DU BÄDDAR FÖR FRAMGÅNG

Av: Ylva Ekdahl, september 2015

Hur du bäddar för framgång är en fråga som kräver både tanke och planering. Alla svarar ja på frågan om de vill ha framgång, men de menar väldigt olika saker. Coachen skulle på direkten ställa frågan: ”Vad är framgång för dig?” för att vara säker på att både hen och klienten är på det klara med vad som menas.

Nu glider vi in i hösten och en ny arbetsperiod, arbetsgrupperna är samlade igen och organisationerna behöver få upp farten så snabbt som möjligt. Givetvis vill vi bli framgångsrika, det är ju därför vi jobbar. Varför inte använda oss av hösten för att bena upp det där med att bädda för framgång.

Om du skulle sätta upp ett mål för ditt arbetsliv i höst, hur skulle du formulera det? Vad skulle du vilja uppnå: med ditt eget arbete, med organisationen, med dina medarbetare, med karriären? För varje område behöver du också definiera vad framgång betyder. Om du vill se tillbaka i december och säga att denna höst var framgångsrik: vad ska ha hänt då? Det kan kännas avigt att sätta ord på det, men en förutsättning för att du ska veta om du lyckats eller ej. Där ligger en av nycklarna – många undviker att sätta ord på vad de vill uppnå, för det kan komma att visa sig att de misslyckades.

Alla misslyckas ibland, det kan handla om stora saker och ibland bara om småsaker – men känslan tenderar att vara densamma och av samma magnitud. Lär dig att acceptera dina misslyckanden, de betyder inte att du är dum, värdelös, ovärdig eller vad det nu väcker i dig. Våga sikta på framgång utan att vara rädd för misslyckanden.

Bädda för framgång

När du satt upp mål för hösten och definierat din framgång, behöver du fundera på hur du bäddar för att det ska bli så. Vad behöver du, vad behöver dina medarbetare, din chef, din organisation?

Börja med det yttre, det är lätt att se. Det kan handla om att du behöver fungerande teknik, något som avgränsar din arbetsmiljö så du inte blir störd hela tiden eller en annan organisation av arbetet. Det en grundförutsättning att teknik, miljö och annat yttre fungerar. Du kanske också behöver ny kompetens, gå en utbildning eller liknande.

Behov kan dock vara av helt annan natur. Tänk om din framgång sitter i tankar som: ”För att lyckas med det här behöver jag gå och träna två gånger i veckan” eller ”För att nå framgång i min karriär behöver jag gå och lägga mig klockan tio varje kväll”.

Många coachklienter berättar om behovet av att få tänka tankar till punkt. Takten är så snabb i arbetslivet, så vi hinner inte tänka och reflektera. Du kanske har ett behov av att omstrukturera din arbetsdag, inte vara konstant tillgänglig och få möjlighet att arbeta i längre tidssjok? Det är lätt att bara glida in i ett tidigare sätt att arbeta, men om du tänker på din arbetsstruktur som en förutsättning för framgång, hamnar det betydligt högre på prioriteringslistan.



Åtgärder för framgång

När du kartlagt behoven är det dags att agera. Vad behöver du göra, förändra, ta tag i? Vem behöver du prata med? Du har säkert definierat ett antal punkter som är viktiga att pricka av. Till viss del är det enkelt, att ringa HR-avdelningen, prata med chefen, att ta ett beslut om inköp, är faktiskt inte så svårt. Däremot kanske du behöver rättfärdiga kostnader och åtgärder – kom då ihåg målet, vad ni ska uppnå. Här jobbar du konkret med att bädda för framgång.

Det som kan vara lite svårare är att sätta upp strategier för förändring och därefter verkligen genomföra dem.

Frågan ”Vem hjälper dig?” är viktig, att ha tillgång till support, återkoppling och feedback kan göra en stor skillnad. Här kan du verkligen ha nytta av en coach. Det är någon som frågar efter dina definitioner, behov och åtgärder och som du sen ska svara till. Coachen har egentligen ingen åsikt om vad du ska uppnå, det är ju ditt mål, men bara vetskapen om att någon frågar efter hur det går gör att många lyckas. I flera större organisationer idag kräver man att den som går en högre utbildning ska ha en coach efteråt för att säkra att den nya kunskapen används och blir en del av det dagliga arbetet. Det är en åtgärd för framgång, man bäddar verkligen för att uppnå resultat och lyckas.

Hur ska du fira?

Som coach ställer jag ofta frågan om hur klienten ska fira sin framgång. Att tänka sig att redan vara vid målet, ha lyckats och bestämma sig för hur man ska fira, gör att hjärnan målar upp en bild av framgången. Eftersom hjärnan tänker i bilder är det oerhört viktigt. Om firandet handlar om att skåla i champagne, ber jag klienten sätta upp en bild av en flaska champagne på sin anslagstavla. Hjärnan kommer att komma ihåg den bild vi målat upp varje gång ögonen ser bilden. Ibland är målet så personligt att man inte vill visa bilden för andra – sätt då bilden på insidan av en skåpsdörr, på ett litet kort i din plånbok eller liknande. Huvudsaken är att du ser bilden ofta.

Sätt igång!

Nu är det dags för dig att bädda för din framgång – gör så här:

Sätt upp ditt mål för hösten

Definiera framgång

Kartlägg behoven för att säkra framgång

Ta kontakter, gör förändringar, planera in i kalendern

Vem hjälper dig? Vem rapporterar du till?

Bestäm hur du ska fira och sätt upp en framgångsbild där du ofta ser den.

ATT LEVA MED FÖRÄNDRING

Av: Pernilla La Corte, augusti 2015

Vi lever i en tid som karaktäriseras av komplexitet, snabba rörelser och osäkerhet. Enligt termodynamikens andra lag sägs världen gå mot idel kaos. Och detta kaoset, eller snarare mångfalden dominerar på alla plan i samhället. Att vara en kompetent aktör i en föränderlig värld handlar om att odla förmågan att vara flexibel och att bejaka mångfalden snarare än att styra den, och det innebär att kunna navigera genom och kombinera kaos och ordning.

Äldre managementteorier är på väg att lämna scenen. Taylorismen är död och det auktoritära sättet att leda samt företagsekonomiska teorier med ett mekaniskt synsätt på människor får ge vika för mer humanistiska teorier som t.ex. systemteorin och kaosteorin. Systemteorin utvecklades av Ludwig von Bertalanffy, professor vid Zoologiska insitutet i Wien, biolog och vetenskapsman. Hans idéer liknar organisationen vid ett levande system, och för att förstå en organisation måste vi ta på oss ett par biologiska glasögon.

Det är en väldig skillnad på att betrakta en organisation och dess medarbetare som ett mekaniskt eller ett levande system. I det gamla kunskapssamhället kunde kompetens mätas i förmågan att bevara sina ”hemligheter”, hålla på sina rutiner och bevara de väl inarbetade strukturerna. Idag när de gamla hierarkierna faller och det globala nätverkssamhället står på tröskeln måste vi tänka nytt. Och inte bara en gång, utan vi måste vara beredda att tänka nytt hela tiden.

”Där den gamla organisationen utmärktes av tradition, rigiditet och homogenitet utmärks den nya av självorganisering, flexibilitet (icke-struktur) och mångfald. Där den gamla organisationen/institutionen präglades av specialisering och murar mot världen, präglas den moderna av rivna murar och öppenhet, med flöden av information, tankar och idéer som följd.

I den nya världen finns varken öar eller fastland, bara ett oändligt hav och otaliga flöden av människor, idéer och händelser. Världen som vi en gång kände den ter sig nu smått kaotisk.”

(Ur artikeln ”Kaordisk Kompetens; förmågan att kombinera kaos och ordning” från www.gransbrytning.se Gränsbrytning —  omvärldsbevakning och analys av ett samhälle i förändring.)

Men har vi inte alltid levt i förändring och varit biologiska levande system? Jo, men skillnaden är hastigheten. Efter de två stora världskrigen har förändringstakten varit långsamt accelererande, vilket kan ha upplevts av chefer och medarbetare som en stabil och rätt statisk process under 50- och 60-talen. Idag upplever vi en avsevärt högre hastighet i den kontextuella förändringen som leder till nya och starka krav på anpassning och organisatorisk förändring.

Det tycks också vara så att vi uppfattar förändring vid en viss hastighet, vid en viss kvantitet eller vid större kvalitativa språng. Innan dess uppfattar vi endast en stabilitet, trots att det ständigt pågår förändringar.(Bo Ahrenfeldt ”Förändring som tillstånd”, 2001.)

För att förstå denna nya kaotiska miljö används ibland konceptet VUCA - Votality Uncertainty Complexity Ambiguity. Enligt Dr. John Sullivan, en nationalitet ? HR-specialist, utmärks vår nya omvärld av fler förändringar, som dessutom sker snabbare än tidigare och detta har stor inverkan på vårt samhälle och hur vi leder organisationer. Förändringssnabbheten påverkar inte minst HR-området och Sullivan menar att vi behöver ställa högre krav på rekryteringen av flexibla medarbetare som snabbt kan anpassa sig till en föränderlig omvärld. Sullivan själv föreslår att organisationer och företag måste fokusera mer på att lära ut problemlösning, system för snabbare inlärning samt innovation. Han föreslår också att arbetsbeskrivningar måste bli mer flytande för att kunna anpassas tillförändringar och att medarbetare rör sig och roterar runt på fler arbetsuppgifter.

Den komplexitet globalisering, kunskapsutveckling och teknik gett oss, gör att många idag tappat greppet och känner att de blivit överlämnade till kaos. Kaos är emellertid inte alltid kaos. Vi upplever kaos när vi känner oss maktlösa. Men ur kaoset kan också ordning födas. Kaos och ordning är på så sätt egentligen inga riktiga motsatspar. Dels därför att kaos egentligen inte är desamma som oordning. Istället är kaoset mångfald, i vilken det finns oräkneliga möjligheter. Se gärna artikeln ”Kaordisk Kompetens; förmågan att kombinera kaos och ordning” från www.gransbrytning.se. Där tas upp flera exempel på kaordisk kompetens. Bl.a. nämner man Wikipedia, som tar vara på mångfalden och samordnar olika röster och åsikter till en begriplig helhet, och kaoset övergår i en slag självorganisering där meningsskiljaktigheter, kritik och avvikelser hanteras längs med vägen.

Så hur får vi människor att kunna trivas med och sporras av förändring och osäkerhet istället för att bara stå ut med dem? Förändring kan vara oerhört smärtsamt för oss människor, och det finns det numera neorovetenskapliga belägg för. Vår hjärna sänder nämligen ut rätt starka ”syntax error” -signaler när det är en förändring på gång, och detta skapar ett naturligt motstånd. (”The neuroscience of Leadership, David Rock)

”The mind is always seeking zones of safety, and these zones of safety are continually falling apart”.

( Pema Chödrön, ”Comfortable with Uncertainty”, 2008 )

Dessvärre är förändring är inget projekt med en början en mitt och ett slut utan ett tillstånd vi befinner oss i hela livet. Enligt Buddha, utmärks allt levande av tre tillstånd: 1. Obeständighet 2. Egolöshet och 3. Lidande. Enligt buddismen behöver vi för att komma ifrån lidande släppa taget om oss själva och förstå att vi är en del av en energi som skapar allt. Det där låter lättare sagt än gjort. I synnerhet som vår hjärna motarbetar oss.

Vi vet redan att allt är obeständigt. Vi förstår att saker inte består utan att de slits ut och vi vet att människor, djur och växtlighet dör. Men trots att vi förstår detta intellektuellt har vi känslomässigt ett stort motstånd mot denna sanning. Vi vill ha stabilitet. Vi har en tendens att söka trygghet och vi upplever obeständighet i vår vardag som frustrerande.

Det är därför viktigt att bygga företagsmiljöer som stöder förändring och flexibilitet redan från början. Toyota är ett sådant exempel. Agila organisationer innebär en shift från en kontroll- och ordergivningskultur till ett motiverande och stödjande ledarskap som karakteriserat av förtroende.

Agility är dynamiskt, förändringsbejakande och tillväxtorienterat. Framgångsrika agila företag inte bara förstår sina nuvarande marknader, kompetenser och kunder väldigt väl - de förstår också potentialen hos framtida kunder och marknader. (Goldman et al, 1995, p.42).

Företag behöver också bli duktigare på mer omvälvande förändringar som påverkar och återuppfinner hela organisationen och utmanar gamla tankemönster. Bo Ahrenfeldt kallar detta för ”en förändring av andra ordningen”

Med förändring av första ordningen menas en förändring inom systemet, dvs en övergång från ett tillstånd till ett annat utan att systemet själv förändras. Det kan t.ex. gälla när en verkstad byter ut en gammal maskin mot en ny. Visserligen får arbetaren lära sig några nya grepp, men arbetssätt, antalet arbetare som behövs till maskinen är desamma och vi tänker på samma sätt som innan.

Vid en förändring av andra ordningen däremot, förändras hela systemet vilket i praktiken innebär att det organisatoriska tänkandet och agerandet förändras. Både tankemönster och verklighets-beskrivning. Om den nyss nämnda verkstaden t.ex. införskaffar robotar och datoriserade maskiner påverkas hela systemet. Arbetare friställs p.g.a. arbetsbrist och en högre utbildad tekniker sätts att sköta en dator som styr flera maskiner. P.g.a. minskad personlastyrka på golvet behövs inte heller så många tjänstemän för att administrera verkstaden, vilket gör att även tjänstemannakåren krymper p.g.a. arbetsbrist.

I förändring av andra ordningen påverkas ledarskapet i stor utsträckning. Chefen måste bli den ledare som vi så ofta talar om.

Enligt Ahrenfeldt behöver företagsledare jobba kontinuerligt med förebyggande förändringsarbete och inte invänta att förändringsbehovet ska uppstå ur desperation när man ser sig omsprungen av konkurrenter. Dock har företag som går bra en låg motivation att förändra sig (till skillnad från organisationer i kris). Så en chef som arbetar med förebyggande förändring måste vara beredd att arbeta i motvind och utstå mycket kritik. Varför ska man ägna sig åt det då?

-man får tid att förbereda sig, vilket ökar möjligheterna att man gör rätt saker på rätt sätt

-man äger initiativet och kan prioritera sina egna mål

-man har oftare pengar och andra resurser till hands eller har tid att skaffa dessa

Förändringsledare/chefer behöver mer också mer än någonsin lita på att medarbetaren har svaren inom sig. Men hur leder man då människor under förändrings- och utvecklingsarbete om de redan har stor kunskap om och förmåga till att skaffa sig insikt i det de ännu inte har insikt om? Hur leder man på ett humanistiskt och icke-auktoritärt sätt? Coaching har en självklar plats på 2000-talets ledarskapshylla. Men man får dock se upp så att coaching inte används på ett manipulerande sätt. Det är inte en metod för att först bygga upp förtroende och sedan styra den coachade mot sin egen förändringsagenda.

Till sist en utmaning från Bo Ahrenfelt: ”Genom förebyggande förändring, som beror på förändringar i omvärlden, blir du inte alltid populär. Klarar du det utan att svara med aggressivitet, fördömande eller destruktivt beteende mot dina medarbetare? Klarar du också av att ifrågasätta ditt eget tänkande ? Om du inte gör det behöver du ägna dig åt personlig utveckling…”

GOOD TO GREAT - Om hur vanliga företag tar språnget till mästarklass.

 Av Pernilla La Corte, maj 2015

Denna fråga har Jim Collins ägnat 5 år, och 15 000 timmar åt att studera! (Den sammanlagda tid han och hans 20 forskare lagt på ämnet).

Resultaten finns att läsa i boken Good to Great, (nypublicerad 2015, originalupplagan utgiven 2001).

Jim Collins har tidigare också skrivit Built to Last, där han undersöker hur företag som tagit språnget blir varaktiga mästarföretag. Ironiskt nog har flera av de företagen han valt ut haft ekonomiska svårigheter några år efter att böckerna kommit ut, och han har därför publicerat en uppföljare som heter ”How the mighty Fall” där han förklarar varför företagen lämnat sin mästarklassposition. Det är helt klart så att hans tidigare teorier får sig en käftsmäll när de företag han tidigare höjt till skyarna börjat spricka i socklarna. Icke desto mindre är det intressant att läsa vad företagen som rankat högt gjort för att under åtminstone 15 års tid inta en mästarposition.

Jim Collins och hans forskarteam hade 1 435 bra amerikanska företag på bordet, vid början av ett femårigt forsknings- och bokprojekt. De granskade dessas resultat över 40 års tid. De gallrade till slut ut 11 företag som blev Great Companies, eller så kallade GtG (Good to Great).

 Kraven för att få kallas ett GtG företag - är att ha uppnått extraordinära resultat över tid. De företag som valdes ut hade en ackumulerad aktieavkastning på i genomsnitt 6,9 gånger aktieindex under de femton år som följde deras förvandlingstidpunkt.

Företagen på listan var

 1. Abbot

2. Circuit City

3. Fannie Mae

4. Gilette

5. Kimberly-Clark

6. Kroger

7. Nucor

8. Philip Morris

9. Pirney Bowes

10. Walgreens

11. Wells Fargo

(Det kan vara värt att notera att endast amerikanska företag beaktades.)

Vad hade då dessa 11 gemensamt som skiljer dem från jämförelseföretagen - d.v.s. de som var i samma bransch med likartade möjligheter och resurser och som inte hade tagit språnget till mästarklass?

Vad fanns i den svarta lådan mellan BRA RESULTAT och RESULTAT I MÄSTARKLASS?

Jag ska ta upp några punkter ur boken:

1. NIVÅ 5 LEDARSKAP

För det första krävdes ett ledarskap på nivå 5. Samtliga ledare som genomfört förvandlingen från ett vanligt/okej/bra företag till mästarklass var nivå 5 ledare. Vad är det då? I Jim Collins terminologi är det ledare som besitter en paradoxal blandning av personlig anspråkslöshet och professionell viljestyrka. Den professionella viljestyrkan är viktig så till vida att dessa ledare är som besatta av att driva sina företag framåt och de är präglade av disciplin. Den ödmjuka sidan visar sig i att de aldrig slår sig för bröstet över sina egna bedrifter, och de vore de sista att lämna skutan om skeppet skulle sjunka. Ofta har dessa ledare rekryterats internt, till skillnad från de ”starka generaler” som flera av jämförelseföretagen rekryterat externt i en kris. De sistnämnda ledarna är ofta karismatiska och handlingskraftiga personer, som får många med sig - men på bekostnad av egen tankeförmåga. Dessa ledare blir litet för viktiga och samtalsklimatet tystnar. I GtG företagen skedde förvandlingen genom våldsamma diskussioner, på gränsen till ett bråkigt samtalsklimat och högt i tak, medan man i jämförelseföretagen inte gärna kritiserar sin ledare.

Fönstret och spegeln

En illustrativ metafor Jim Collins använder sig av för att särskilja dessa motpoler till ledare är spegeln och fönstret. När det går bra för ett företag med en nivå 5 ledare och en journalist frågar varför det går så bra så tittar nivå 5 ledaren ut genom fönstret och söker efter förklaringar utanför sig själv. Hen kan genast hitta 15 andra personer som bidragit till framgången, eller tar upp omständigheter utanför sig själv, medan om det går dåligt så tittar hen sig i spegeln och tar på sig hela skulden själv. Tvärtom gäller för den andra sortens ledare. De tittar sig gärna i spegeln på frågan om varför det går så bra för företaget, men tittar ut genom fönstret och skyller på andra när det går dåligt.

Räven och igelkotten

Jim Collins använder också en djurmetafor för att illustrera de båda ledartyperna. Han tar upp fabeln om räven och igelkotten, där räven är ett smart och vackert djur som varje dag planerar att attackera den sävliga igelkotten. Men varje gång räven går till anfall fäller igelkotten ut sina taggar och räven vinner aldrig. Räven planerar hela tiden nya strategier . Han ser världen som mångfacetterad och komplex. Igelkotten är också tänkande och abslout inte dum. Men den kan konsten att förenkla. Räven vet många saker, men igelkotten vet en stor sak. Den har sina principer och den går varje dag samma stråk för att samla mat och den låter sig inte stressas upp. Nivå 5 ledarna är alltid igelkottar.

2. FÖRST VEM - SEDAN VAD

Man kan inbilla sig att det första steget i ett företags omvandling till ett företag i mästarklass skulle vara att ange en ny riktning, en ny vision och strategi för företaget och därefter ansträngningar för att engagera medarbetarna att arbeta i den nya riktningen. Det Jim Collins fann var raka motsatsen. Nivå 5 ledarna ägnade sig inte åt att först fundera ut resmålet och sedan rekrytera besättningen. I stället fick de först rätt människor att hoppa på tåget och fel människor att stiga av. GtG ledarna insåg tre enkla sanningar. För det första - börjar man med ”vem” istället för ”vad”, är det enklare att anpassa sig till en föränderlig omvärld. Det är mycket lättare att byta färdriktning när det blir nödvändigt om folk har stigit på lockade av de andra som är ombord mer än av resans mål. För det andra - rätt människor behöver inte entusiasmeras eller detaljstyras. De är motiverade av sig själva. De har en egen inre drivkraft att åstadkomma bästa möjliga resultat. För det tredje, om man har fel människor med spelar det ingen roll om man hittar rätt väg. Det kommer ändå aldrig att bli något mästarföretag.

När man fått rätt människor med på tåget stakar man ut visionen. Alltså först VEM, sedan VAD. De nytillträdda vd:ar som tillfrågas i början av sitt ledarskap vad de har för visioner av nyfikna journalister och lockas att måla hela himlen rosa med sina visioner kan lätt bli ett företag med ett geni och 1000 medhjälpare. Nivå 5 ledarna hamnar inte i den fällan. De svarar. ”Jag vet inte. Jag måste börja med att lyssna.” Och de tillåter också livlig debatt och oenighet.

Det finns fyra andra steg efter dessa första två. De är: Möt den bistra verkligheten, Igelkottskonceptet, En kultur präglad av disciplin, Teknik som accelerator.

Det finns inte utrymme i den här artikeln att ta upp alla. Men igelkottskonceptet behandlar jag i en kommande blogg. Jag ska här istället till sist ta upp det Jim Collins skriver om förändring.

MYTERNA OM FÖRÄNDRING


Det finns fler myter om förändring. Till exempel är en myt att en stor förändring måste vara omvälvande och smärtsam och högljudd som en revolution. Vi är vana vid att höra om stora upphaussade förändringsprogram som basuneras ut med ett fyndigt namn och gärna en slogan av en karismatisk ledare. Här är en nyhet. GtG företagens förändringar kommer utan kampanjer, slogans, eller stora ord. Vändpunkten för den stora förändringen har inte ens något namn. Det är också en myt att de måste föregås av en kris och att man måste jobba hårt för att entusiasmera motsträviga medarbetare. Eller att ny teknologi behövs för att leda ett företag från GtG.

GtG företagen har inget namn för sina förändringar - och absolut inga program. Ledarna talar inte om kris och dom motiverar inte sin personal - de är motiverade av sig själva. Teknologi är viktigt, men den kommer ofta in när förändringen redan har börjat, som en följd av eller en accelerator i processen, snarare än att man driver förändringen med ny teknologi.

Gtg företagens dramatiska resultat kommer inte från en dramatisk process. Faktum är att GtG ledarna, eller nivå 5 ledarna har svårt att peka på exakt när förändringen startade. Det fanns inget mirakelögonblick. Det verkar ofta ha varit en jordnära process, som igångsattes likt ett svänghjul, en massiv metallskiva som är supertung. De ger den fart o knuffar på, och den rör sig omärkligt till en början men de stretar på månad efter månad, och efter idogt gnetande får det upp litet bra styrfart och till sist är rotationen i full gång och de har hjulets tyngd på sin sida och det rullar av sig själv.

GtG ledarna och styrelserna talade inte med medarbetarna om förändringarna förrän de redan hade börjat sätta svänghjulet i gungning. De menade att först när de hade börjat vandra vägen själva och kunde påvisa vilka förbättringar förändringarna skulle medföra så fick de medarbetarna lättare med sig.

Varför? För att mer än något annat så vill verkliga människor i verkliga företag vara del av ett vinnande team. Och när folk börjar känna magin i svänghjulets rörelsekraft - det är då det hoppar på - självmant.

Stora förändringar kan alltså ske utan något speciellt ”mirakelögonblick.” Collins gör en liknelse med ett ägg. Dag efter dag ser du ägget stå där, och tar ingen notis om det. I hemlighet håller en kyckling på att utvecklas under ytan. Och en dag när ägget kläcks riktas medias strålkastare mot det. ”Å, det är ett mirakel. Ägget har blivit en kyckling. Från en dag till en annan” I själva verket var det en process, men den skedde dold under äggets yta.

TILL SIST

Sammanfattningsvis, ledare på företag som går från Good till Great startar inte med ”Vart?”” utan ”Vem”. De ser till att få rätt folk med på bussen och fel folk att kliva av. Med rätt personer på bussen och på rätt säten, riktar de sin fulla uppmärksamhet till frågan: ”Vad kan vi bli bäst i världen på?”.

De förenklar en komplex värld till en grundläggande organisatorisk ide. De formulerar en grundläggande princip som enar, organiserar och guidar alla beslut. Ledare för GtG företag utvecklar ett igelkottskoncept som är enkelt, men det reflekterar genomträngande kunskap och djup förståelse.

Mycket i boken var inspirerande och bra och materialet bygger som sagt på forskning. Det man kan invända är förstås att det alltid är lätt att göra efterhandskonstruktioner för att få företag att passa in i den forskningsteoretiska mall man tagit fram. Jag tror att GtG företagen i mångt och mycket, vid sidan av gott ledarskap och motiverade medarbetare har haft en god portion tur. Att deras GtG principer inte räckte till eller att turen tog slut där vissa av företagen efter Collins genomlysning underpresterat visar bara på en ständigt föränderlig omvärld. Historien visar att alla stora riken förr eller senare gått under. Den principen gäller även företag.

Det känns också som en hägring att i en förändring alltid ha självmotiverade och entusiastiska medarbetare. Collins menar att rätt människor inte behöver motiveras utifrån…Det här tycker jag är extra intressant eftersom jag som coach vet att det är skitsvårt att motivera människor när de inte valt det själva. I Collins terminologi verkar rätt människor på rätt plats vara de som brinner för sina kollegor, sin ledare samt den gemensamma uppgiften, och sen kan själva produkten eller målen ändras. Bland GtG företagen fanns det flera exempel på hur företag plötsligt kunde tvingas ställa om hela sin produktion om de var inne på en väg som inte ledde mot målet ”att vara bäst i världen på det vi gör.” Och det är klart att det kan vara lätt att få människor att sluta upp kring häftigt satta mål och visioner, men det beror också på hur inkluderade de känner sig i förändringsprocessen och om de kan få en känsla av att vara med från början. Om man får en känsla av att vara med från början på något man själv valt och det finns ett starkt ”vi” är det självfallet lätt att skapa självmotiverade medarbetare. Om man tittar varför flera av företagen fallit senare beror det bl.a. på, enligt Collins att de bytt ledare och/eller samtidigt övergivit sina igelkottsprinciper,. Jag kan tänka mig att de också strukit på foten av att vi-känslan någonstans försvunnit …

Här kommer också anekdoten om svänghjulet in. Det låter litet romantiskt, men samtidigt direkt livsfarligt att börja röra sig kraftfullt i en för företaget ny riktning utan att informera medarbetarna. Vad händer te.x om man inte får upp svänghjulet i fart eller ens styr det i rätt riktning..? Och dessutom har missat att kommunicera förändringarna till medarbetarna..? Det låter mer som att samtliga GtG företag hade turen att de vände skutan åt rätt håll i tid och fick människor med sig på förändringarna. Jag tror dock visst att det kan påverka förändringsbenägenheten om man är på ett företag på grund av att man gillar människorna man jobbar med, och att man har en stark ”vi-känsla” men vad händer om flera av de människor man gillar försvinner från företaget? Då kan det hjälpa om man även gillar arbetsuppgifterna och produkten.

Vidare, när det gäller att få rätt människor med sig så säger nog få emot att rätt rekrytering är a och o, men hur får man fel människor att kliva av, i Sverige t.ex. med dess starka lagar och mot uppsägning och fackförbund. Inte helt enkelt. Det är inte som att man kan peka finger som Donald Trump och skrika ”You are fired”

Så huruvida Collins nått fram till något recept på hur företag som vill uppnå mästarklass skall ledas kan diskuteras. Jag uppskattar dock hans bidrag till debatten. Det är underhållande läsning och föder en del nya tankar.