CoachAgility

14 januari 2016 av Pernilla La Corte

Varför organiserar vi människor egentligen vårt arbetsliv i maktpyramider? Och är det med eller mot människans natur att organisera sig så? I december hölls en föreläsning på Historiska museet under titeln ”Ett naturligare arbetsliv”. Tre föredragshållare, författaren Lasse Berg, forskaren Christian Monö och företagsledaren Björn Lundén intog scenen med den gemensamma frågeställningen: hur uppstod jakten på status?

Christian Monö inledde med att fråga varför det skrivs så många böcker om ledarskap och inga om följarskap. Och varför alla tycks intresserade av ledarskap och att det anses fint medan följarskap anses fult. Och om det är så att vi har en bild av att ledarskap är något positivt och följarskap något negativt, hur påverkar det vårt samarbete? Mot slutet av 1900-talet fram till idag pushar vi oss själva mot det individualistiska, och vi fås att tävla mot varandra. Individfokuserade företag skapar individfokuserade medarbetare som leder till individfokuserade prestationer.

Om vi istället tittar bakåt i historien så har samarbete varit nyckeln till överlevnad för oss människor. Sanfolket i Kalahari, Afrika, som författaren Lasse Bergh studerat och skrivit flera böcker om, är det enda folket på jorden som inte är invandrare. Deras kultur har funnits på samma plats och överlevt i mer än 150 000 år, ända sedan vår arts begynnelse. Sanfolkets kultur är inriktad på samarbete och delande. Samlargruppen på 20-40 personer delar upp sig i jakten efter mat. Sans hela värld är inriktad på att klara upp motsättningar så fridsamt som möjligt. Konflikter löses genom samtal.

San har en lång rad kulturella mekanismer för att dela jämlikt, för att se till att alla känner sig uppskattade och får var och en att uppleva sig som en fullvärdig del av helheten. Det är mekanismer som uppmuntrar tolerans, medkänsla och den form av hjälpsamhet som gör att gruppen överlever. På samma sätt finns det en lång rad sociala normer som gör att ingens ego tillåts bli för stort för sammanhållningen, som motarbetar avund, själviskhet, översitteri och våld.

”Titta på oss”, säger Lasse Berg, och demonstrerar en människa med hjälp av en i publiken uppe på scenen. ”Vi kan inte slåss, vi har inga tänder, vi kan inte springa ifrån djur. Hur 17 klarar vi oss? Bara tillsammans i grupp. Vi började inte gå på två ben för att bära vapen, utan för att kunna ta med oss föda hem, och dela med oss. Väskan var en stor social uppfinning som skiljer oss från andra primater. Människor har valt och väljer att samarbeta med gemensamma mål och syften för ökade synergier.”

Under två miljoner år har vi i Eurasien levt i små egalitära och nomadiserade samlargrupper. Vi levde i grupper om 20-40 individer, hade inga chefer eller hövdingar över oss, hade inga formella eller tydliga regler, det rådde konsensus och jämlikhet. Ledarskapet roterade och den som var skicklig på något delade sina erfarenheter, för gruppens bästa. Visst fanns spår av våld, men innan människan började samla på sig ett överflöd fanns det ingen anledning att kriga.

Förändringen kom för cirka 5000 år sedan. Efter istidenblev vi alltmer bofasta. Vi bunkrade upp mat, och lagren kunde inte förflyttas hur som helst. Förmodligen gjorde vi det för att de hårda vintrarna hade gjort nomadlivet svårt vintertid. Bofastheten ledde till att större grupper bodde tillsammans. Det blev en ökad arbetsbelastning och man blev beroende av arbetskraft. Konflikterna ökade. Rikedomar kunde plundras vilket ledde till att man tvingas skydda både sina saker och sig själv mot överfall. Överheten uppstod med hövdingar och ett ämbete som gick i arv.

Den nya människan, ”Homo Hierarchicus” hade sett dagens ljus, enligt Lasse Berg.

”Hade man förutsett följderna hade man säkerligen förbjudit de första stegen mot domesticering, eftersom arkeologiska och etnografiska data över hela världen visar att denna övergång från jakt och samlande till jordbruk till slut gav mer arbete, lägre kroppslängd i vuxen ålder, sämre näringsstandard och mer sjukdomar. ” skriver Jared Diamond i tidskriften Nature.

Människor har levt i en samlarkultur som liknar sanfolkets under mycket lång tid. Vi finner i deras liv den verkliga grunden för demokrati, säger Lasse Berg. Extrem samarbetsförmåga och en drift att vara gruppen till lags, började byggas tidigt. Vårt dopaminsystem har modifierats så att jag inte bara får en lyckostöt, likt andra däggdjur, när jag hittar mat eller gör någon glad, utan också när jag ser att jag gör en annan människa glad. Spegelneuroner och funktioner som dopaminsystemkan få oss att känna en annan människas smärta som vår egen. Människosläktets samarbetsförmåga har alltså stärkts av en lång rad funktioner i hjärnan som har med empati och belöningssystem för snällhet att göra. Ställer vår medfödda natur några krav på oss?

Björn Lundén har ett företag med 95 anställda, Björn Lundén Information AB. Företaget har gått så långt man kan vad gäller arbetsplatsdemokrati. ”Jag gjorde ingen pyramid, för jag vet inte hur man gör”, säger Lundén. Vilket inte är hela sanningen. Det var också ett medvetet val. Björn Lundén hade läst Ricardo Semlers bok om företaget Semco, innan han startade upp sin firma för 28 år sedan, och visste med ens att det var så man skulle bygga upp ett företag, eller också inte alls.

I Björn Lundén Information AB, som ägnar sig åt ekonomi, juridik och skatter, går ingenting gängse till. Man har inget styrelse, inga chefer, inga arbetsbeskrivningar och inga fasta roller. De anställda sätter sina egna löner på varandra och bestämmer sin egen arbetstid. Man håller sig borta från verksamhetsplaner och budgetar och beslut tas gemensamt på personalmötena eller i arbetsgrupper. Utom det som de anställda bestämmer helt själva. Som inköp t.ex. ”Det är kränkande att man ska behöva be någon om lov om man behöver en ny dator”, säger Björn Lundén. Var och en får köpa in vad som helst till företaget utan att fråga. ”Jag äger visserligen företaget, men jag bestämmer inte ett smack”; säger Björn.

Björn Lundéns företag är ett exempel på flera pionjärföretag som tillämpar medarbetarmakt, eller ”teal” som det kallas i vissa sammanhang. Och det går bra. Inte bara för Björn Lundén Information AB, utan det tycks vara ett genomgående tema för de företag där man vänder på pyramiden. Karin Tenelius på Tuff Ledarskapsträning har under flera år konsultat i och till slut köpt upp företag som gått knackigt, och genom att utgå från medarbetarnas, frontpersonalens synpunkter om hur företaget borde drivas, har man vänt röda siffror till svarta.

Boken ”Reinventing Organizations”, av Frederic Laloux, 2014, framhåller 12 företag världen runt som oberoende av varandra startat företag utifrån samarbetsprinciper, och en upp och nedvänd pyramid, eller kanske snarare brist på pyramid. Beslut skall tas av dem som är nära verksamheten och ansvar och tillit ersätter kontroll. Det största företaget som är med i boken, energiföretaget AES har 40 000 har anställda. Det går riktigt riktigt bra för dessa företag och det är attraktiva arbetsplatser.

Det känns otroligt avlägset idag med idén att centralstyra ett lands ekonomi enligt kommunistiska modeller och vi vet hur det gick för de länder som försökte. Hur kommer det sig då att vi leder våra företag på med centralstyrning och tror att det är det bästa?

Kanske det nya ledordet skall vara samarbete, och kanske det är ett naturligare sätt för oss människor att jobba - utan hierarkier? Budskapet från historien säger att vi har allt att vinna på det.